Тренинг «Управление по целям» Методические материалы icon

Тренинг «Управление по целям» Методические материалы



НазваТренинг «Управление по целям» Методические материалы
Дата конвертації31.05.2013
Розмір346.83 Kb.
ТипДокументи
джерело





Тренинг «Управление по целям»


Методические материалы


Участник_______________________________ Тренер: _______________


Киев - 2009



Ф.И.О.




Я хочу


Я люблю




Мои цели на тренинг



Управление по целям (Management by Objectives)


Автор концепции: Питер Друкер


Согласно данной концепции менеджмента продуктивное управление компанией достигается путем существование четкой иерархии целей внутри компании. Каждый руководитель в компании, от наивысшего до самого низшего уровня, должен иметь четкие цели, которые обеспечивают поддержку целей руководителей, находящихся на более высоком уровне. Это дает возможность сократить разрыв между планированием и исполнением – и тем самым минимизировать последствия размывания стратегической цели при переходе с уровня на уровень





Система критериев SMARTER





Преимущества МВО


  • Концентрирует внимание на главных областях, в которых организация должна достичь результатов




  • Выявляет проблемы, которые могут возникнуть на пути к достижению целей




  • Облегчает менеджерам процесс управления информацией, улучшает исполнение работы




  • Ведет к ясно очерченной структуре организации, позволяет четко определить обязанности, способствует процессу делегирования полномочий и координации действий




  • Определяет области, в которых необходимы изменения, дает толчок к постоянному улучшению результатов




  • Помогает планировать преемственность менеджмента




  • Определяет то, чему нужно обучить сотрудников, и обеспечивает такую окружающую среду, которая поощряет карьерный рост и самооценку




  • Улучшает методы оценки результатов и обеспечивает более справедливую процедуру определения вознаграждения и повышения по службе




  • Улучшает коммуникацию и межличностные отношения




  • Поощряет желание улучшить индивидуальные показатели работы



Цикл действий при использовании МВО


Использование МВО предполагает непрерывный цикл взаимосвязанных действий, напоминающий круг




Цикл действий при использовании МВО


  • Разъяснение общих целей и задач организации. Они должны быть четко сформулированными и понятными для каждого члена коллектива




  • ^ Постоянный пересмотр структуры организации. Организационной структуре должна быть присуща определенная гибкость. Гибкими должны быть и методы управления, так как изменения способствуют эффективности коммуникаций, быстрому принятию решения и своевременному получению информации от сотрудников




  • ^ Участие подчиненных в постановке целей и задач, что позволяет добиться понимания ими приоритетных областей, в которых должны быть получены результаты, а также принятия стандартов оценки эффективности труда




  • ^ Согласование планов роста производительности, что позволит подчиненным приблизиться к реализации их собственных целей и задач, повысить эффективность организации в целом




  • Введение системы эффективного контроля и оценки сделанного, включая самоконтроль и самооценку




  • При необходимости пересмотр или подтверждение целей и задач подчиненных.




  • ^ Анализ деятельности организации с учетом того, какие задачи нужно решить и каких целей достичь

Необходимые условия для реализации МВО


Для того, чтобы программа МВО успешно реализовывалась, необходимо соблюдение следующих условий:


  • Ответственный подход и активная поддержка со стороны руководства




  • Консультации специалиста по внедрению МВО и разъяснение метода всем сотрудникам




  • Особое внимание к постановке приоритетных задач, плановых показателей производства, которые должны быть достигнуты




  • Четкая определенность, реальная достижимость и возможность оценки целей, которые преследуются организацией




  • Активное участие сотрудников в определении целей и задач




  • Высокий моральный дух и интерес со стороны персонала, эффективное взаимодействие сотрудников друг с другом




  • Устранение чрезмерного количества документов, инструкций, так как это ведет к канцелярскому, механистическому подходу к работе




  • Постоянное совершенствование методов управления


Трудности применения МВО



  • Отсутствие у сотрудника мотивации для повышения эффективности работы. Фиксированный оклад не является хорошим средством мотивации, ведь за любой объем выполненной работы сотрудник получит одинаковую заработную плату.




  • ^ Незнание сотрудником тех задач, которые требуется решить. Цели компании могут быть непрозрачны для сотрудников, что приводит к непониманию сущности задач, которые нужно выполнить




  • ^ Инертность по отношению к изменениям. Изменение целей компании может быть не принято рядовыми сотрудниками, которые будут продолжать двигаться дальше в старом направлении




  • ^ Закрытость коммуникаций между отделами. Наличие конкуренции между подразделениями, либо излишняя обособленность в их работе приводит к отсутствию быстрого реагирования на проблемы и эффективного поиска решений




  • ^ Сложность анализа результатов. Отсутствие разработанной системы оценки и анализа эффективности работы, что влечет за собой невозможность качественно подвести итоги, определить уровень достижений и ошибок



Разработка дерева целей





Планирование достижения цели




Действие

^ Суть действия

1

Сбор данных


……………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………


2

Разбивка процесса на этапы


……………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………


3

Распределение ресурсов


……………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………


4

Постановка цели


……………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………




Соотношение между целями и навыками (квалификацией) сотрудников


^ Уровень цели

Описание

1

  • Этот вариант планки целей подходит в основном для тех ситуаций, когда руководителю нужна от подчиненного стабильная средняя норма, а любое отклонение вверх или вниз нежелательно

  • При этом сотрудники в большей степени, чем на результат, должны быть ориентированы на стабильность и процессы

  • Следует помнить, что если ваш подчиненный ориентирован на рост и развитие, если он амбициозен, для него значим результат, постоянный уровень планки целей будет его заметно демотивировать




2

  • Такую планку целей необходимо ставить для людей, занимающихся неквалифицированной работой или принимающих участие в проектной деятельности в роли простого операциониста

  • Сотрудники, которых длительное время устраивают такие цели, скорее всего, ориентированы на стабильность и считают работу лишь средством зарабатывания денег




3

  • Практики менеджмента считают этот уровень наиболее подходящим большинству людей, выполняющих работу, для которой они достаточно компетентны

  • Такая планка целей требует определенных усилий для их достижения, т.е. руководитель постоянно держит сотрудника в тонусе и тем самым побуждает его к развитию

  • Поставленная перед сотрудником цель вполне реальна, ее достижение не требует сверхвысокого напряжения, благодаря чему имеется возможность избежать стрессовой ситуации

  • Такой уровень планки целей действительно можно считать наиболее универсальным для сотрудников с достаточно высоким уровнем развития






Соотношение между целями и навыками (квалификацией) сотрудников


^ Уровень цели

Описание

4

  • Цели такого уровня можно использовать в ситуации, когда необходимы особые усилия со стороны сотрудника в интересах дела (форс-мажор) или для того, чтобы помочь подчиненному выявить весь свой потенциал

  • Такая планка целей подходит для людей, для которых значимы такие понятия, как амбиции, рост, соревнование, азарт и т.п.

  • При поручении целей этого уровня важно учитывать, что сотрудник должен быть достаточно квалифицирован, иначе задача при всем его желании просто не будет решена, а также лоялен и мотивирован, поскольку в противном случае он просто не будет прилагать тех усилий, которые необходимы для достижения планки целей

  • Стоит учитывать, что периодический стресс может оказывать позитивное, стимулирующее влияние, а вот постоянный почти всегда приводит к упадку сил и снижению продуктивности




5

  • Такую планку целей стоит рассматривать как хороший управленческий инструмент для определенных ситуаций, но использовать его необходимо дозировано

  • Для части подчиненных планка целей за пределами возможного — стимул для выхода на качественно новый уровень, стимул к серьезному достижению

  • Подчиненные, которые принимают на себя обязательства на цели такого уровня, должны быть стрессоустойчивыми, для них должна быть привычной модель: «более высокий результат в стрессовой ситуации»




6

  • Такое постепенное повышение планки целей актуально на этапе адаптации для нового сотрудника или сотрудника, только что получившего продвижение или ротацию

  • Последовательная постановка планки целей хороша для того, чтобы скорректировать самооценку сотрудника, если она у него (руководитель сознательно занижает планку целей, чтобы сотрудник гарантированно получил позитивный результат, а затем будем ее повышать)






Модуль 2. Инструменты и основные принципы постановки целей подчиненным


Тест «Постановка целей»


Инструкция. Прочитайте утверждения и определите, поступаете ли вы тем или иным образом часто, иногда или редко


Опросник




Утверждение

Часто

Иногда

Редко

1

Мои подчиненные полностью независимы в постановке своих индивидуальных целей











2

Мои подчиненные имеют цели по всем ключевым аспектам эффективности своей работы











3

Мои подчиненные ставят перед собой цели, которые требуют от них определенных усилий и профессионального совершенствования











4

Мои подчиненные принимают активное участие в постановке своих целей











5

Мои подчиненные принимают активное участие в определении стратегий реализации своих целей











6

Мои подчиненные активное участие в определении сроков реализации своих целей











7

Мои подчиненные обладают умениями и навыками, достаточными для достижения поставленных перед ними целей











8

Мои подчиненные обладают достаточными ресурсами (временем, средствами, оборудованием), чтобы достигать поставленных перед ними целей











9

Мои подчиненные получают объективную обратную связь относительно того, насколько успешно они продвигаются к достижению поставленных перед ними целей











10

Мои подчиненные получают достойное вознаграждение за успехи в достижении поставленных перед ними целей (например, премии, повышения в должности)













Интерпретация теста «Постановка цели»


Посчитайте общую сумму баллов, пользуясь ключом:


вопроса

Ваш ответ

Часто

Иногда

Редко

1

1 балл

2 балла

3 балла

2

3 балла

2 балла

1 балл

3

1 балл

2 балла

3 балла

4

3 балла

2 балла

1 балл

5

3 балла

2 балла

1 балл

6

1 балл

2 балла

3 балла

7

3 балла

2 балла

1 балл

8

3 балла

2 балла

1 балл

9

3 балла

2 балла

1 балл

10

1 балл

2 балла

3 балла




  • Выше 26 баллов – успешное владение навыками постановки цели




  • От 21 – до 25 баллов – навыки постановки цели нуждаются в совершенствовании




  • Менее 20 баллов – навыки постановки цели нуждаются в развитии



Постановка целей по системе критериев SMART





Постановка целей по системе критериев SMART


Само слово «SMART» в переводе означает «умный». Таким образом, правильная постановка цели означает, что цель является:


  • Конкретной. У руководителя формируется свое видение результата выполнения задачи. По ходу изложения цели у сотрудника формируется свое представление результата. В итоге может получиться, что руководитель и сотрудник по-разному представляют себе одну и ту же цель. Чтобы этого не произошло, необходима обратная связь: нужно убедиться, правильно ли сотрудник понял поставленную перед ним задачу. То есть достичь однозначного понимания ответа на вопрос, что нужно получить в результате выполнения цели




  • Измеримой. Измеримость цели предполагает наличие критериев, которые позволили бы определить, достигнута ли поставленная цель и в какой степени. Если нет критериев, очень сложно оценить результаты проделанной работы и объективно контролировать процесс




  • Достижимой. При постановке задач руководителю необходимо учитывать профессиональные возможности и личностные качества своих сотрудников, то есть ответить на вопрос: как удержать баланс между напряженностью работы и достижимостью результата. В этом руководителю поможет механизм установки планки целей. Суть его заключается в том, чтобы ставить цели сотрудникам соответствующие их опыту и индивидуальным особенностям. При этом планка не должна занижаться, а интенсивный ритм работы сохраняться. Цель сотрудника должна быть достижима не только с точки зрения руководителя, но и с точки зрения самого сотрудника




  • Значимой. Размышляя над тем, обладает ли цель значимостью, руководитель должен ответить на вопрос зачем сотруднику необходимо выполнить эту задачу, то есть почему она важна с точки зрения целей более высокого уровня (вплоть до стратегических). Сотруднику в свою очередь необходимо знать, зачем выполнять ту или иную работу для того, чтобы правильно расставить акценты




  • ^ Соотносится с конкретным сроком. Любая цель должна быть согласованна и ограничена сроками ее достижения



Приемы постановки цели подчиненным





Технология «9 шагов» для постановки целей подчиненным


^ Номер шага

Действия руководителя

Результат для подчиненного

Шаг 1

Введите подчиненного в контекст задачи


Понимание происходящего, готовность действовать

Шаг 2

Установите конкретный результат

Четкое понимание конечного результата


Шаг 3

Дайте максимально четкие и точные указания

Прозрачность процессов выполнения задачи, понимание зоны ответственности


Шаг 4

Определите пути достижения цели

Понимание необходимых ресурсов для выполнения цели


Шаг 5

Объясните критерии, по которым будет оцениваться работа


Прояснение ожиданий, определение акцентов в работе

Шаг 6

Свяжите достижение цели с другими людьми

Видение всего процесса в целом и осмысление своей роли в нем


Шаг 7

Определите сроки достижения цели

Планирование своей деятельности


Шаг 8

Определите точки контроля


Предварительная оценка деятельности, возможность внести коррективы в свою работу


Шаг 9

Уточните понимание


Возможность задать уточняющие вопросы и прояснить спорные или непонятные моменты




Технология «9 шагов» для постановки целей подчиненным


^ Номер шага

Действия руководителя

Примеры

Шаг 1

Введите подчиненного в контекст задачи


«На этой неделе вам предстоит написать месячный отчет о проделанной работе»


Шаг 2

Установите конкретный результат

«В четверг отчет должен быть написан и передан руководителю»


Шаг 3

Дайте максимально четкие и точные указания

«Вам будет необходимо предоставить точные цифры по результатам своей работы за последний месяц»


Шаг 4

Определите пути достижения цели

«Вы можете использовать для сравнения отчеты другого сотрудника»


Шаг 5

Объясните критерии, по которым будет оцениваться работа


«Прежде всего я буду обращать внимание на точность, оформление и своевременность предоставленного отчета»


Шаг 6

Свяжите достижение цели с другими людьми

«На основе ваших данных финансовый отдел будет писать план работы на следующий месяц»


Шаг 7

Определите сроки достижения цели

«Отчет должен быть сдан руководителю в четверг в 17.00»


Шаг 8

Определите точки контроля


«Мне хотелось бы видеть промежуточный результат в среду в 12.00»

Шаг 9

Уточните понимание


«Как вы поняли, что вам необходимо сделать и какой результат я от вас ожидаю?»




Деловое задание


В процессе неформального общения во время обеденного перерыва руководитель сообщил подчиненному о том, что у компании появился новый статусный клиент, выстраивание долгосрочного сотрудничества с которым является в настоящий момент основным приоритетом компании. С данной целью этому клиенту надо бы отправить расширенную презентацию возможностей компании, предварительно подкорректировав ее под индивидуальные потребности клиента. На следующий день руководитель подошел к сотруднику с вопросом, выполнена ли задача. Подчиненный ответил, что он еще ничего не подготовил, поскольку не знал о том, что задача срочная, и, кроме прочего, у него сложилось впечатление, что руководитель просто делится с ним своим мнением относительно нового клиента и его запросов, и не ожидает каких-либо действий.


^ Какие ошибки допустил руководитель в процессе постановки цели подчиненному?


……………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………


Деловое задание


Для того чтобы проверить свои предположения относительно потенциала молодого начинающего сотрудника, находящегося на испытательном сроке, руководитель поручил ему задачу, связанную со специфической услугой компании, не имеющей аналогов на рынке. В процессе постановки цели руководитель сообщил подчиненному, что ему необходимо предложить ряд вариантов возможных усовершенствований, которые помогли бы данной услуге выйти на новый уровень качества. Руководитель с подчиненным также договорились, что документ с предложением будет предоставлен на рассмотрение в течение двух недель. По истечению этого срока руководитель изучил полученный результат и пришел к выводу, что большинство предложенных усовершенствований лишь незначительно меняют услугу и, по сути, не представляют собой ничего инновационного. Руководитель сообщил о своем мнении подчиненному, на что тот ответил, что он с услугой познакомился только в процессе работы над задачей и вообще не видит необходимости что-либо менять.


^ Какие ошибки были допущены руководителем в процессе постановки цели подчиненному?


……………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………


^ Какая информация была необходима сотруднику для успешного выполнения задания?


……………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………


^ Какая техника постановки целей является эффективной в подобной ситуации?


……………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………


Деловое задание


В ходе личной беседы руководитель попросил сотрудника подумать над решением рабочего вопроса, касающегося возможностей дальнейшего сотрудничества с одним из клиентов. Подчиненный – человек дотошный и амбициозный, через некоторое время принес руководителю детально проработанный проект с подробными рекомендациями относительно возможностей взаимодействия. На вопрос руководителя о том, зачем была проделана вся эта работа, подчиненный ответил, что со слов руководителя он понял, что на сегодняшний момент это наиболее приоритетная задача, поэтому отложил работу над собственными проектами и в течение недели занимался только ею. На это руководитель ответил, что он не собирался поручать ведение этого клиента конкретно данному сотруднику, поскольку это задание не его уровня компетенции, а подчиненного он просил подумать об этом в частном порядке, как говорится, «на досуге», чтобы иметь возможность в случае необходимости обсудить с ним этот вопрос.


^ Какие ошибки с точки зрения постановки цели были допущены руководителем в данной ситуации?


……………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………


^ Каким образом руководителю необходимо было выстроить коммуникацию с подчиненным для того чтобы получить запланированный результат?


……………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………


Рекомендации для эффективной постановки цели


  • Указывайте желаемые результаты, но не навязывайте методы и средства, иначе есть риск погрязнуть в управленческих мелочах и существенно сузить сектор контроля




  • Обеспечивайте понимание и принятие цели исполнителями. Если задание не входит в круг обязанностей подчиненного, объясните, почему именно он должен осуществить его выполнение




  • ^ Определяйте общие правила и ограничения, но не настаивайте на конкретных инструкциях и процедурах, чтобы при изменении обстоятельств люди имели достаточное пространство для маневра и могли проявить инициативу




  • Указывайте все доступные ресурсы внутри и вне компании




  • Вовлекайте подчиненных в выработку стандартов и критериев приемлемой и отличной работы




  • Объясняйте сотрудникам, какие позитивные и негативные последствия будет иметь достижение желаемых результатов или их отсутствие




  • Выделяйте связи (внутренние и внешние), которые нужно контролировать и координировать




  • Выразите готовность к рассмотрению встречных предложений по поводу задачи, идущих от подчиненного




  • Дайте понять, что готовы обеспечивать необходимую помощь в тех или иных рабочих ситуациях, касающихся выполнения поставленной цели



Если цели, которые вы поставили не выполняются, то проверьте:


  • Цель реалистична, достижима?




  • Четко ли цель сформулирована, определена ли по времени и месту?




  • Разделена ли цель на этапы?




  • Содержится ли в целях вызов?




  • Представлены ли необходимые ресурсы для выполнения цели?




  • Достаточно ли у исполнителя навыков и знаний?




  • Дается ли обратная связь исполнителю?



Ошибки при постановке целей


  • Размытая формулировка цели. Ясное и подробное описание поставленной цели – необходимое условие ее успешного выполнении. Тщательно проинструктированный сотрудник не сможет объяснить свою неудачу тем, что указания были сформулированы недостаточно четко




  • ^ Негативная формулировка цели. Корректно поставленная цель должна отражать движение к желаемому результату, а не стремление убежать от проблемы. При такой постановке целей возникает большое количество запретов, что зачастую сковывает инициативу сотрудников.




  • ^ Установление недостижимых или слишком низких стандартов. Если стандарт воспринимается как нереальный или несправедливо высокий, то он может разрушить мотивацию сотрудников. Если стандарт установлен на столь низком уровне, что достичь его не составляет труда, это может оказывать демотивирующее воздействие на людей с высоким уровнем потребностей в достижении результатов




  • ^ Отсутствие временных рамок. Руководитель должен четко задавать временные рамки, чтобы подчиненный ясно понимал, какими временными ресурсами он располагает, и к какому сроку он должен предоставить результат своей работы




  • ^ Отсутствие связи цели с задачами более высокого порядка. Руководителю нужно пояснить как данная цель связанна с другими задачами и людьми, чтобы сформировать у подчиненного четкое видение всего процесса в целом и своего места в нем




  • ^ Несогласованность ожиданий. Важно убедиться, что подчиненный правильно понял поставленную перед ним задачу. Однако многие сотрудники не любят признаваться в том, что им что-то не понятно. В этом случае руководителю необходимо задавать подчиненному вопросы на понимание, чтобы избежать разного видения ситуации




  • ^ Отсутствие двустороннего общения. Подчиненный может ощущать недостаток знаний или ресурсов, чтобы справиться с заданием, но не решаться подойти к руководителю и попросить о помощи. В случае возникновения подобных проблем с выполнением задачи у подчиненного всегда должна быть возможность открыто обсудить их с руководителем



Мотивация сотрудника на достижение поставленных целей


  • Оказание поддержки. Менеджеру следует создать в компании атмосферу поддержки, в которой цели служат механизмом взаимодействия с сотрудниками, а не средством их запугивания. Вы можете продемонстрировать свою поддержку, помогая сотрудникам выбрать достаточно сложные, но выполнимые цели и устранять препятствия к их выполнению. Например, это означает, что менеджер уверен в наличии у исполнителей необходимого оборудования, средств, времени и других ресурсов, требующихся для решения поставленных перед ним задач




  • ^ Привлечение подчиненных к постановке целей. Участие сотрудников в постановке целей – залог согласия брать на себя обязательства и стремиться к достижению результатов. Однако избегайте мнимого привлечения исполнителей. Дайте им понять, что вы действительно заинтересованы в их вкладе. Подход, в котором менеджер единолично решает все вопросы, не принесет желаемого результата. Навязывая подчиненным конкретные цели, задавая уровни исполнения и устанавливая сроки выполнения работ, исполнители воспримут как определение целей «сверху»




  • ^ Учет возможностей своих подчиненных. Каждый человек индивидуален, в том числе индивидуальны его профессиональные навыки и возможности. Когда цели ранжируются по сложности и определяются в соответствии с индивидуальными особенностями исполнителей, последние воспримут их понятные, реалистичные, допустимые и достижимые. Если возможности человека не позволяют ему достигнуть даже начальных из поставленных перед ним целей, это говорит о необходимости дальнейшего обучения




  • ^ Поощрение успехов. Награждение исполнителей денежными премиями, повышением в должности, признанием, дополнительными выходными днями и т.д. в соответствии с достигнутым успехом – это мощный способ повысить их заинтересованность в дальнейшей работе




  • ^ Прояснение ожиданий. Совместное определение целей предполагает сходные ожидания у руководителя и подчиненного. Когда ожидания какой-либо из сторон не удовлетворяются, взаимоотношения ухудшаются; их разрушают изнутри негативные эмоции, злость, обида и недоверие. Сотрудник, который подозревает, что его обвели вокруг пальца, не способен выполнять работу эффективно. В компании, где руководство не желает удовлетворять ожидания рядовых сотрудников или просто над этим не задумывается, недостижима командная продуктивность



Согласование целей


Чем это выгодно для вас?

Чем это выгодно для подчиненных?

  • Прозрачность распределения целей и задач в отделах

  • Планомерная деятельность

  • Открытое обсуждение конфликтов целей

  • Поощрение личной инициативы

  • Объективная оценка результатов

  • Конкретизация необходимости повышения квалификации сотрудников

  • Оживление общения внутри отделов

  • Более четкая координация работы внутри отдела и между отделами

  • Более сознательное отношение к производственному процессу, включая затраты и сроки

  • Возможность дискутировать с руководителем

  • Большая ясность в отношении собственных ожиданий и целей компании

  • Уверенность в себе, крепнущая благодаря все более углубленному пониманию своего места и своей роли общем процессе

  • Переживание успеха (дается открытым обсуждением удач на пути к глобальной цели)

  • Возможность самореализации благодаря решению все более сложных задач

  • В среднесрочной перспективе - самостоятельная деятельность и самоуправление






Согласование целей


^ Количественные цели

Конкретные результаты, поставленные перед командой


Например,

Разработать новую упаковку для существующего продукта





Качество и уровень взаимодействия команды


Например,

Творческая атмосфера в коллективе


^ Качественные цели




Руководитель


Подчиненный

«Вертикальное» согласование целей – процедура согласования целей с руководителем



Трудности, которые возникают в ситуации некачественного «вертикального» согласования целей с руководителем:


……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………



Коллега


Коллега

«Горизонтальное» согласование целей – процедура согласования целей сотрудников отдела, смежных подразделений и проектных групп



Трудности, которые возникают в ситуации некачественного «горизонтального» согласования целей с коллегами:


……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………


Инструменты согласования целей





«Целевые конфликты»


  • Конфликт из-за приоритетов. Мнения сотрудников о последовательности выполнения работ и задач различаются




  • Конфликт из-за административных процедур связан со спорами о том, как должен администрироваться проект или текущая деятельность




  • Конфликт из-за технических решений – несогласие по техническим вопросам и принимаемой технологии выполнения задач




  • Конфликт из-за человеческих ресурсов возникает при распределении специалистов по направлениям работ




  • Конфликт из-за выполнения календарного плана – несогласия из-за времени выполнения поставленных задач




  • Конфликт из-за личных отношений – возникающие разногласия на межличностном уровне по различным причинам




  • ^ Конфликт из-за ответственности – несовпадение мнения по поводу уровня ответственности определенного сотрудника за выполнение той или иной задачи



Принципы разрешения «целевых конфликтов»


  • Определение общих целей. Обе стороны должны сфокусироваться на том, что для них является общим




  • Отделение людей от проблем. Конфронтация разрешится к взаимному удовлетворению сторон, если они смогут отрешиться от персонального аспекта разногласий




  • ^ Фокус на интересах, а не на позициях. Позиции сторон выражают их требования или притязания; интересы обосновывают причины требований. Опыт свидетельствует о том, что согласовать интересы обычно проще, поскольку они, как правило, существенно шире и разнообразнее позиций




  • ^ Разработка решений, отвечающих взаимным интересам. Этот этап состоит в выработке необычных, творческих решений. Сфокусируйте внимание на альтернативах. Чем большим будет количество вариантов и комбинаций, тем большей будет и вероятность нахождения удачного решения




  • Определение приоритетов. Переход от «того, что мне нужно» к «тому, что наиболее разумно» способствует принятию взвешенных и мудрых решений




  • Определение успеха в категориях реальной выгоды. Опытный специалист всегда задается вопросом: «Насколько значимым будет выполнение именно этой задачи именно сейчас?»



Схожі:

Тренинг «Управление по целям» Методические материалы iconТренинг «Управление продажами» Методические материалы
Сегодня в контексте формирования долгосрочных отношений, клиенты требуют все больше и больше: индивидуального обслуживания, регулярных...
Тренинг «Управление по целям» Методические материалы iconМетодические материалы Тренинг
Спросите у друзей, коллег, знакомых, что они слышали о методах работы партнера, о корпоративной культуре
Тренинг «Управление по целям» Методические материалы iconМетодические материалы Тренинг «Мотивационный менеджмент»
Маслоу полагал, что человеческие потребности можно разделить на пять основных категорий
Тренинг «Управление по целям» Методические материалы iconПрограмма Модуль Управление по целям: основные понятия и представления Основные идеи и ценности управления по целям, значение подхода
Рамки и контексты для постановки целей (стратегия компании, цели деятельности подразделения и др)
Тренинг «Управление по целям» Методические материалы iconТренинг «Эффективные коммуникации» Методические материалы
Информировать. Предоставить информацию, необходимую для принятия решений, введения в курс дела, а также для координации действий...
Тренинг «Управление по целям» Методические материалы iconМетодические материалы Тренинг «Технологии работы с интуицией» Интуиция
Интуиция — способность прямого, непосредственного постижения истины без предварительных логичных рассуждений и без доказательств;...
Тренинг «Управление по целям» Методические материалы iconСтратегический менеджмент Методические материалы «Чеширский Кот, — начала она (Алиса), не будете ли Вы так любезны, подсказать мне, каким путем лучше выйти отсюда»
...
Тренинг «Управление по целям» Методические материалы iconМетодические указания №2001/98 аннотация
Методические указания включают материалы по применению метода электропунктурного вегетативного резонансного теста для скриннингового...
Тренинг «Управление по целям» Методические материалы iconТехники продаж обслуживание экстра-класса нлп в продажах управление продажами сергей Ребрик тренинг

Тренинг «Управление по целям» Методические материалы iconМетодические материалы: «Планирование работы и времени» Нужно ли Вам учиться управлять временем?
Три наиболее важных особенности времени состоят в том, что оно неотвратимо, необратимо и неповторимо
Додайте кнопку на своєму сайті:
Документи


База даних захищена авторським правом ©zno.znaimo.com.ua 2000-2014
При копіюванні матеріалу обов'язкове зазначення активного посилання відкритою для індексації.
звернутися до адміністрації
Документи