Техники продаж обслуживание экстра-класса нлп в продажах управление продажами сергей Ребрик тренинг icon

Техники продаж обслуживание экстра-класса нлп в продажах управление продажами сергей Ребрик тренинг



НазваТехники продаж обслуживание экстра-класса нлп в продажах управление продажами сергей Ребрик тренинг
Сторінка28/28
Дата конвертації01.06.2013
Розмір4.43 Mb.
ТипДокументи
джерело
1   ...   20   21   22   23   24   25   26   27   28

^ НАВЫКИ ПРОДАЖ

1. Техники продаж.

2. Навыки поддержания отношений с клиентами.

3. Навыки качественного обслуживания.

4. Навыки поиска, развития и удержания клиента.


^ ЗНАНИЕ БИЗНЕСА

1. Знание продукта, конкурентов, территории.

2. Знание потребностей клиентов.

3. Знание клиентской базы и эффективных методов работы с ней.

4. Знание стратегии компании по продажам.


^ ОТНОШЕНИЕ К ПРОДАЖАМ

1. Лояльность к бизнесу и менеджменту компании, принятие целей, взятие обязательств и следование им.

2. Осознание связи уровня личных продаж с личными целями: материальным благополучием, карьерой и

т.д.

3. Вера в качество и нужность предлагаемого товара.

4. Физическое и эмоциональное ресурсное состояние.

^ Жесткие и мягкие факторы в управлении торговым персоналом

В книге известных бизнес-консультантов Кена Бланчарда и Тэрри Вэгхорн "Миссия возможного" приведена

группа факторов "7С", посредством которых осуществляется управление персоналом. Среди них выделяется группа

"ЗС" так называемые жесткие факторы и группа "4С" так называемые мягкие факторы. Жесткие факторы "ЗС" это

Стратегия, Структура и Система. Как утверждают эти бизнес-консультанты, ресурс жестких факторов в управлении

передовыми компаниями практически исчерпан.

С другой стороны, ресурс мягких факторов "4С" (Сотрудники, Способности и навыки, Стили управления и

Система ценностей), по мнению этих авторов, практически неисчерпаем.


Менеджмент продаж влияет на все три группы факторов, приведенных в

схеме. Создавая учебные программы по "Навыкам продаж", компания

развивает у своих торговых представителей группу факторов "А". Тренинги

продаж могут быть довольно эффективны и создавать для компании

уникальные конкурентные преимущества при соблюдении трех условий:

^ Знание бизнеса, навыки продаж

и личное отношение —

ключевые факторы,

определяющие эффективность

работы торгового

представителя

1. Тренинг адаптирован к товару компании и к особенностям процесса продаж.

2. Тренер обладает необходимыми навыками для проведения тренинга и знает бизнес компании.

3. Торговые представители хотят учиться: предлагаемые на тренинге знания и навыки ими востребованы.

Проводя семинары для торговых представителей по какому-либо продукту, компания развивает у них

группу факторов "Б". Кроме того, группы факторов "А" и "Б"

развиваются у торговых представителей в ходе личных бесед с

руководством и на аттестациях представителями менеджмента

компании. Среди ключевых факторов эффективности продаж важнее

всего группа "В"— отношение к продажам. Показателями

отношения торгового представителя к продажам являются:

^ Если ваши сотрудники растут быстрее

компании, они либо получают карьерный

рост, либо уходят. Если компания растет

быстрее сотрудников,

то последних либо увольняют, либо

обучают

• лояльность к бизнесу и менеджменту компании, согласие с целями фирмы, взятие личных обязательств

и их выполнение

• осознание связи между уровнем своих продаж и личными целями: материальным благополучием,

профессионализмом, карьерным ростом

• вера в качество и нужность покупателям предлагаемого товара (иногда это труднее всего)

• физическое и эмоциональное ресурсное состояние.

Основная задача многих российских компаний связана с развитием и поддержанием творческого и

соревновательного отношения к продажам у торговых представителей. Как добиться, чтобы они отдавали

процессу продаж столько же творчества, энергии, напористости, сколько уделяют своему дачному участку,


футболу и спорам за банкой пива? Торговый представитель, возможно, будет готов приложить сверхусилия для

достижения целей компании, но только при условии, что он видит в этом прямую связь с 'удовлетворением

собственных потребностей или достижением личных целей.

^ ПРИКАЗ И ПРОСЬБА: ВАЖНЫЕ РАЗЛИЧИЯ

В большинстве компаний при управлении торговыми представителями не делается осознанного различия

между приказом, просьбой и пожеланием.

Приказ — это письменное или устное указание начальника подчиненному, обязательное к исполнению.

Управляемость организации зависит прежде всего от выполняемости приказов и решений руководства.

Структура приказа как речевого высказывания должна включать как минимум три элемента:

^ Указание "что надо сделать", т.е. четкое

и конкретное описание результата, кото-

рый хочет получить руководитель.

Указание "когда это надо сделать", т.е.

определение момента времени, к которому

приказ должен быть выполнен.

Указание вида обратной связи о резуль-

тате выполнения приказа.


Приказывать можно только то, что выполнимо и лежит в рамках должностных обязанностей торгового

представителя. Для того чтобы отдавать приказы, необходимо иметь признаваемую подчиненным власть

служебного положения. Если в структуре приказа отсутствует Элемент 2, а именно срок его выполнения, то

такой приказ с высокой вероятностью становится просто пожеланием.

Просьба — это призыв к совершению какого-либо действия, допускающий несогласие. Руководитель

свободен попросить сотрудника что-либо сделать (например, что-либо вне рамок должностных обязанностей), но

при этом он должен признавать и свободу сотрудника ответить отказом. Если сотрудник не чувствует за собой

права ответить отказом на просьбу, то просьба для него превращается в неформальный приказ. При этом со-

трудник может давать видимое согласие, заранее зная, что просьба исполнена не будет.

^ МОТИВАЦИЯ ТОРГОВЫХ ПРЕДСТАВИТЕЛЕЙ

Мотивация — это механизм побуждения себя и других к деятельности,

способствующей (в нашем случае) достижению целей всей организации. Как мы уже

отмечали выше, 10% людей будут работать плохо даже за очень большие деньги, другие

10% будут работать хорошо почти вне зависимости от зарплаты, а усердие остальных

зависит от эффективной мотивации.

^ Зарплата — важный,

но не решающий

фактор мотивации

персонала

Западные исследователи провели анализ производительности труда работников в странах Восточной

Европы. Поводом для исследований послужило то, что, несмотря на высокий образовательный уровень этих

работников, их производительность труда оказалась почти в два раза хуже производительности в странах

Западной Европы. В результате исследования были выделены 18 факторов, способствующих позитивному

отношению к работе. Из опроса сотрудников стало видно, что самыми важными факторами позитивного

отношения к работе оказались условия труда, качество управления компанией и репутация самой компании.

Общий результат ранжирования факторов (по порядку они идут так: 1, 14, 18, 15, 2, 5, 11, 16, 6, 9, 7, 12, 8, 4, 10,

17, 3, 13) показан на схеме, где более сильные факторы изображены примерно выше и левее. Удовлетворенность

качеством менеджмента в компании оказалась самым сильным фактором производительности: если служащие не

уверены, что руководство способствует выживанию и процветанию компании, если они не уверены в будущем

компании — а значит, и в своем собственном,— это их сильно деморализует. Это исследование показало также,

что зарплата — важный, но не решающий фактор производительности труда.

Другое психологическое исследование показало, что денежное вознаграждение является сильным мотивом,

только если торговые представители видят четкую связь между ростом их личных продаж и ростом зарплаты.

Как показывают многочисленные опросы служащих в развитых странах, от компании, которой эти люди отдают

большую часть своей жизни и которую они выбрали как средство достижения своих жизненных целей, они ждут

прежде всего следующего:

• гарантии занятости и стабильности в будущем;

• зарплаты выше среднего для данной отрасли;

• возможностей для самореализации и перспектив в карьере;

• хорошей организации и комфортных условий труда.

Хорошая мотивация должна помочь людям со средними способностями достигать экстраординарных

результатов. Любая программа мотивационной поддержки должна сочетать материальные стимулы с

нематериальными из ряда наиболее ценимых теми, кто выполняет работу торгового представителя.


^ 18 ЗНАМЕН ДЛЯ МОТИВАЦИИ ВАШИХ СОТРУДНИКОВ


КОНТРОЛЬ И ОЦЕНКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ТОРГОВЫХ ПРЕДСТАВИТЕЛЕЙ

Контроль включает создание стандартов и нормативов деятельности, измерение достигнутых результатов и

проведение соответствующих управляющих воздействий. Параметры оценки деятельности торгового

представителя могут включать:

• достигнутые объемы продаж

• отношения с клиентами

• профессионализм и знание продуктов

• активность (напр., количество звонков клиентам)

• отношения с самой компанией

• личные качества

Необходимо четко понимать, какое поведение торговых представителей следует закрепить при помощи

позитивного стимула, а какое поведение вас не устраивает. Следует также учитывать психологические

особенности процесса закрепления:

• закрепляющий стимул не обязательно должен быть материальным: похвала в различных ее формах часто

не менее эффективна;

• сотрудники должны четко знать, какое именно поведение поощряется руководством;

• сотрудники должны ясно видеть связь между требуемым поведением и подкрепляющим его стимулом;

• закрепляющий стимул не должен быть сильно отсрочен во времени от поведения, которое требуется

закрепить;

• стимул следует направлять на закрепление поведения конкретного сотрудника, а не группы;

• отсутствие ожидаемого сотрудником закрепляющего стимула может ухудшать его поведение;

• закрепляющий стимул, применяемый публично, может способствовать переносу закрепляемого

поведения от конкретного сотрудника на поведение других сотрудников.

Менеджеры должны выделять, отмечать и поощрять действия торгового персонала, способствующие

достижению поставленных целей — плана продаж, прежде всего. Руководитель отдела продаж осуществляет

поддержку, контроль и мотивацию торговых представителей на всех этапах их деятельности. Один из самых

простых (и самых эффективных!) способов контроля — периодически спрашивать сотрудников, как у них идут

дела. При поощрении торговых представителей не следует проводить политику уравниловки и награждать всех

одинаково. Хвалить рекомендуется прилюдно, а наказывать — в частном порядке. Регулярная и внятная система

оценки персонала весьма положительно мотивирует сотрудников.


Вот данные одного исследования поведения голубей. Корм в клетку бросали нерегулярно и куда попало. Через

некоторое время, когда к голубям кто-то подходил, одни начинали хлопать крыльями, другие - царапать пол,

третьи - кружиться, иными словами, совершать те же самые действия, что и в момент получения корма,

воспринятого ими как награда за то, что они делали. Таким образом совершенно случайно закреплялось

поведение, проявившееся в момент первого кормления.


Компания должна четко представлять, сколько торговых агентов требуется для реализации плана, какими

навыками они должны обладать, чему их следует обучить. Численность штата торговых представителей

рассчитывается, исходя из объема продаж и того, сколько в среднем требуется времени и усилий для совершения

одной продажи (включая время на поиски, встречи, переговоры, оформление заказа и время на пустые, не

сработавшие заказы). Необходимо также знать статистику успешности продаж в компании. Пусть из 5

потенциальных клиентов покупает только 1 — остальные четыре клиента все равно требуют затрат времени и

усилий. При этом нельзя забывать, что торговый агент проводит с клиентами в среднем от 50 до 80% своего

рабочего времени. Оставшееся время может уходить на организацию процесса продаж.


^ СБОР ДАННЫХ О РЫНКЕ

ИНСТРУМЕНТ: визиты, выставки, базы данных

РЕЗУЛЬТАТ: наводки, телефоны, адреса, ПИК (профиль идеального клиента)

^ ТЕЛЕФОННЫЕ ПЕРЕГОВОРЫ

ИНСТРУМЕНТ: звонки, анкеты клиента

РЕЗУЛЬТАТ: договоренность о встрече, вторичная категоризация клиента

ВИЗИТЫ К КЛИЕНТАМ

ИНСТРУМЕНТ: презентации

РЕЗУЛЬТАТ: заключение договоров

^ ПОДДЕРЖИВАЮЩИЕ ВИЗИТЫ

РЕЗУЛЬТАТ: формирование заказа и обслуживание клиента


ВАШИ ПРОШЛЫЕ ЗАСЛУГИ И ПОДВИГИ НЕ РАБОТАЮТ:

ЗА ВСЕ ЗАПЛАЧЕНО, И НИКТО НИКОМУ

^ НИЧЕГО НЕ ДОЛЖЕН

ЭКСТРАОРДИНАРНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ

НУЖНЫ КОМПАНИИ СЕГОДНЯ


"ЗОЛОТЫЕ СТАНДАРТЫ" В УПРАВЛЕНИИ ТОРГОВЫМ

ПЕРСОНАЛОМ

• Программы мотивации должны способствовать превращению деятельности каждого торгового

представителя в центр предпринимательства.

• Привлекайте торговых представителей к разработке планов продаж и к принятию личной

ответственности за его реализа цию.

• Поощряйте личную инициативу в зоне ответственности торговых представителей.

• Соберите должностные инструкции и сожгите их. Взамен напишите новые.

• Проводите маркетинговые исследования с помощью торговых представителей. Этим вы развиваете их

и компанию.

• Создавайте атмосферу творчества и соревнований среди торге вых представителей.

• Зарплата должна не просто удовлетворять сотрудника — она должна его мотивировать.

• Управлять можно тем, что поддается контролю; количественные параметры деятельности торговых

представителей контро лировать легче.

• Энтузиазм новых работников полезно использовать для paciui рения клиентской базы.




^ 12 ДИКИХ ЖИВОТНЫХ В ВАШЕЙ КОМПАНИИ

Животные, о которых мы знаем,— это люди, о которых мы догадываемся; или, как говорит

одна китайская мудрость, "Не все люди есть в зверях, но все звери есть в людях".




^ ТРЕНИНГ: ЗДЕСЬ И СЕЙЧАС

ЗАКЛЮЧЕНИЕ


"Чтобы лететь с быстротой мысли, или, говоря иначе, лететь куда хочешь, нужно прежде

всего понять, что ты уже прилетел".

Ричард Бах. "Чайка по имени Джонатан Ливингстон"


В заключение я хочу поблагодарить читателя за то, что он купил эту книгу, открыл и дошел до последней

страницы. Тех, кто начал читать именно с нее, приглашаю заглянуть и на остальные. Возможно, эта книга

послужит вкладом в ваш профессионализм. Возможно, она поможет лучше осмыслить то, что вам уже известно.

Хотелось бы, чтобы в результате у вас появились новые идеи, или чтобы вы увидели новые возможности для

организации своего бизнеса.

До следующих встреч на страницах наших новых обучающих медиа-курсов в комплекте с CD-ROM:

• "Техники презентаций с элементами NLP".

• "Техники продаж и НЛП".

• "Типы поведения в бизнесе"

Сергей Ребрик
1   ...   20   21   22   23   24   25   26   27   28



Схожі:

Техники продаж обслуживание экстра-класса нлп в продажах управление продажами сергей Ребрик тренинг iconТренинг «Управление продажами» Методические материалы
Сегодня в контексте формирования долгосрочных отношений, клиенты требуют все больше и больше: индивидуального обслуживания, регулярных...
Техники продаж обслуживание экстра-класса нлп в продажах управление продажами сергей Ребрик тренинг iconНлп практик; нлп база; Новый Код нлп бескрайние просторы возможностей
Национальный педагогический университет имени М. П. Драгоманова (Киев) – магистр психологии (2010)
Техники продаж обслуживание экстра-класса нлп в продажах управление продажами сергей Ребрик тренинг iconСанаторий «Весна» Расположение
«эконом» входит обслуживание в новом, ультрасовременном реабилитационно-диагностическом spa центре «мед палас». Оборудованный по...
Техники продаж обслуживание экстра-класса нлп в продажах управление продажами сергей Ребрик тренинг iconМодуль Лидерство в продажах Четыре измерения лидерства в продажах
Желаемые человеком цели и образ поведения, который способствует до­стижению этих целей
Техники продаж обслуживание экстра-класса нлп в продажах управление продажами сергей Ребрик тренинг iconРыжко Иван Николаевич 066-175-95-67
Желаемая должность: Региональный менеджер, руководитель филиала или представительства, начальник сбыта, управление продажами
Техники продаж обслуживание экстра-класса нлп в продажах управление продажами сергей Ребрик тренинг iconУкраинский Институт нлп под руководством Виктора Панченко в рамках проекта
Фрэнк Пьюселик рассказывает и демонстрирует те приемы, которыми пользуется сам на протяжении многих лет. Это та информация, о которой...
Техники продаж обслуживание экстра-класса нлп в продажах управление продажами сергей Ребрик тренинг iconРуководитель подразделения, коммерческая деятельность
Стратегическое планирование продаж, расширение рыночного присутствия, управление взаимоотношениями
Техники продаж обслуживание экстра-класса нлп в продажах управление продажами сергей Ребрик тренинг iconПодколзин Валерий Николаевич
Тренинги «Эффективные коммуникации», «Управление временем», «Менеджмент и руководство», «Техника эффективных продаж»
Техники продаж обслуживание экстра-класса нлп в продажах управление продажами сергей Ребрик тренинг iconПрограмма Модуль Инструменты и основные принципы постановки целей
Модуль Техники планирования времени и деятельности Актуальные тенденции, влияющие на управление временем
Техники продаж обслуживание экстра-класса нлп в продажах управление продажами сергей Ребрик тренинг iconТренинг «Управление по целям» Методические материалы
Это дает возможность сократить разрыв между планированием и исполнением – и тем самым минимизировать последствия размывания стратегической...
Додайте кнопку на своєму сайті:
Документи


База даних захищена авторським правом ©zno.znaimo.com.ua 2000-2014
При копіюванні матеріалу обов'язкове зазначення активного посилання відкритою для індексації.
звернутися до адміністрації
Документи